Оптимизация бизнес-процессов: как найти потери и убрать лишние шаги

Оптимизация бизнес-процессов это работа, в которой вы находите в процессе шаги, которые тратят время и деньги, но ничего не дают клиенту, и убираете их. Чаще всего это ожидание ответа, лишние согласования, поиск данных, переделки и повторный ввод одного и того же. Начинать нужно не с программы и не с методики, а с замера: пройти за одной реальной заявкой от начала до конца и записать, сколько времени ушло на работу, а сколько на ожидание. Обычно работа занимает малую часть общего срока, и именно в паузах лежат главные потери.

Когда процесс пора оптимизировать

Процесс пора оптимизировать, когда люди заняты, а клиент всё равно ждёт. Это главный признак: нагрузка высокая, а результат выходит медленно и с ошибками. Ниже типичные сигналы и то, что за ними обычно стоит.

Что вы замечаете	Что за этим часто стоит	Где искать
Клиент ждёт счёт или ответ полдня, хотя работы там на 10 минут	Ожидание между людьми	Передачи задачи из рук в руки
Одни и те же данные вводят в два-три места	Лишняя обработка	Таблицы, CRM, учётная программа, почта
Сотрудники часто спрашивают «а где взять…»	Лишние перемещения и поиск	Папки, чаты, личная почта сотрудников
Документы возвращают на исправление	Дефекты и переделки	Шаг, где ошибка возникла впервые
Без подписи руководителя ничего не двигается	Узкое место в одном человеке	Согласования, которые можно делегировать
Готовят отчёты и КП, которые никто не читает	Перепроизводство	Регулярные отчёты и рассылки

Если сигналов два и больше в одном процессе, начинайте с него. Отдельно про то, сколько стоят такие потери растущей компании и время собственника, написано в статье о потерях и цене ошибок.

Семь видов потерь и как они выглядят в офисе

Потеря это любое действие, которое тратит ресурсы, но не создаёт ценности для клиента. Так её определяет национальный стандарт ГОСТ Р 56020-2020 о бережливом производстве. В справочном приложении стандарта перечислены семь видов потерь. Они пришли с заводов, но в офисе, продажах и услугах встречаются так же часто.

Вид потери	Пример в офисе и продажах	Что обычно помогает
Перепроизводство	Еженедельный отчёт на 10 листов, из которого смотрят одну цифру	Оставить одну цифру, остальное по запросу
Избыток запасов	Сто необработанных заявок в очереди, папка «разобрать потом»	Лимит на очередь и разбор каждый день
Транспортировка	Файл пересылают по цепочке из пяти человек	Одно место, где лежит документ, и доступ по ссылке
Задержки	Счёт ждёт подписи, пока руководитель на встречах	Право подписи до суммы, согласование в системе
Дополнительная обработка	Реквизиты клиента переписывают из письма в таблицу, а потом в учёт	Ввод один раз и передача данных между системами
Перемещения	Поиск нужной версии договора по чатам и почте	Шаблоны и одна папка с понятными именами
Дефекты	Счёт с ошибкой в сумме, повторная отправка, извинения	Проверка на входе, обязательные поля, шаблон

В бережливом подходе Toyota рядом с потерями называют ещё неравномерность и перегрузку. В офисе это выглядит так: в понедельник завал, в четверг тишина, а один сотрудник тянет то, что должны делать трое. Такие перекосы тоже стоит записывать, когда разбираете процесс.

Методы оптимизации: что из них нужно небольшой компании

Методов оптимизации много, но небольшой компании хватает идей из двух-трёх. Большие программы вроде Six Sigma рассчитаны на тысячи повторений операции и статистику, которой у компании из 15 человек просто нет.

Метод	Суть одной фразой	Что взять малому бизнесу
Бережливое производство (Lean)	Убирать всё, что не создаёт ценности для клиента	Семь видов потерь и замер «работа против ожидания»
Кайдзен	Небольшие улучшения каждый день силами самих сотрудников	Еженедельные 15 минут: что мешало работать на этой неделе
Цикл PDCA	Спланировать, сделать, проверить, закрепить	Каждое изменение сначала пробуют на одном процессе и проверяют цифрами
Six Sigma	Снижать разброс и долю брака статистическими методами	Только привычку считать долю ошибок, сама статистика обычно избыточна
Реинжиниринг	Перестроить процесс с нуля, а не улучшать по шагам	Подходит, когда старый процесс не спасти, например при смене модели продаж

Названия методов не так важны. Во всех них одна логика: сначала увидеть процесс таким, какой он есть, потом убрать лишнее и проверить результат цифрами.

Как найти потери: замер одной заявки

Найти потери проще всего, если пройти за одной реальной заявкой, заказом или документом от первого касания до результата. Не по памяти и не по регламенту, а по факту: открыть переписку, историю в CRM, даты в почте. Так вы увидите процесс таким, какой он есть, а не таким, каким его представляет руководитель.

1. Выберите 5–10 свежих случаев. Обычные, не самые сложные. Один случай легко оказывается исключением.
2. Запишите каждый шаг. Кто сделал, что именно, когда начал и когда закончил.
3. Разделите время на работу и ожидание. Работа: человек реально что-то делает. Ожидание: задача лежит у кого-то в очереди.
4. Отметьте возвраты. Каждый раз, когда задачу вернули на исправление, это дефект и новый круг ожидания.
5. Посчитайте два числа. Время выполнения заказа: от запроса клиента до результата. И долю работы в нём.

Формула простая: доля работы = время работы ÷ время выполнения заказа × 100%. Если доля работы 10%, значит, 90% срока заявка просто лежит. Ускорять людей в таком процессе бесполезно, нужно убирать паузы.

Пример: счёт клиенту до и после

Разберём условный пример компании услуг. Цифры в нём придуманы для иллюстрации расчёта, это не статистика. Менеджер получает от клиента просьбу выставить счёт.

Шаг сейчас	Работа	Ожидание	Вид потери
Менеджер получает запрос в мессенджере	5 мин
Пишет бухгалтеру и ждёт, когда тот освободится		3 ч	Задержка
Бухгалтер ищет реквизиты клиента в почте	10 мин		Перемещения
Бухгалтер выставляет счёт в учётной программе	10 мин
PDF возвращается менеджеру		1 ч	Транспортировка
В каждом пятом счёте ошибка, круг повторяется		в среднем 24 мин	Дефект
Менеджер отправляет счёт клиенту	3 мин

Как посчитано: работа 5 + 10 + 10 + 3 = 28 минут. Ожидание 180 + 60 минут плюс переделки: в 20% случаев круг занимает около двух часов, в среднем это 0,2 × 120 = 24 минуты. Всего около 292 минут, почти пять часов. Доля работы 28 ÷ 292 ≈ 10%.

После разбора процесс стал таким. Реквизиты хранятся в карточке клиента, а не в почте. Менеджер сам формирует счёт по шаблону из позиций прайса. Бухгалтер раз в день проверяет список выставленных счетов, а не каждый по отдельности. Получилось три шага и около 15 минут от запроса до отправки. Право выставлять счета менеджеру даёт руководитель, это решение вашей компании, а не программы.

Пять приёмов, чтобы убрать лишние шаги

Каждый шаг процесса проверяют пятью вопросами по порядку: можно ли его убрать, объединить с соседним, поставить в другое место, упростить и только потом автоматизировать. Порядок важен: убрать шаг всегда дешевле, чем автоматизировать его.

Отдельно смотрите на согласования. Каждое «покажите мне перед отправкой» добавляет ожидание. Спросите, сколько раз за последний месяц согласующий что-то реально изменил. Если почти никогда, согласование можно заменить выборочной проверкой или правом подписи до определённой суммы.

Сколько стоят потери и окупится ли изменение

Цена потери считается через время людей: минуты, которые уходят впустую на одну операцию, умножают на стоимость минуты сотрудника с налогами и взносами. Например, 15 минут при стоимости часа 600 ₽ это 150 ₽ на каждую операцию. Умножьте на число операций в месяц, и станет видно, стоит ли менять процесс и сколько разумно вложить в его настройку.

В калькуляторе ниже наборы в кнопках только примеры с условными цифрами, а не прогноз. Подставьте свои.

Если калькулятор показывает, что изменение не окупается, это тоже результат. Значит, процесс редкий или потеря в нём мелкая. Его стоит оставить как есть и взять следующий.

С какого процесса начать

Начинайте с процесса, который часто повторяется, заметен клиенту и сейчас явно тормозит. Простой способ выбрать: оцените каждый кандидат по трём вопросам от 1 до 10 и сложите оценки.

• Частота. Сколько раз в месяц процесс запускается. Чем чаще, тем больше эффект от каждой сэкономленной минуты.
• Видит ли клиент. Задержка счёта или ответа влияет на деньги быстрее, чем задержка внутреннего отчёта.
• Боль. Сколько жалоб, возвратов и ручных исправлений сейчас.

План на первый месяц

Первую оптимизацию небольшая компания может провести за месяц без отдельного проекта. Достаточно одного ответственного и по часу в неделю от участников процесса.

• Неделя 1. Выбрать процесс, собрать 5–10 свежих случаев, записать шаги и время. Посчитать время выполнения и долю работы.
• Неделя 2. Встреча с исполнителями на час: разметить потери по семи видам, к каждому шагу задать пять вопросов. Выбрать 2–3 изменения, которые можно сделать без программы.
• Неделя 3. Работать по-новому. Записывать, где новый порядок не сработал и почему.
• Неделя 4. Повторить замер на свежих случаях и сравнить. Решить, что закрепить, что вернуть и что отдать на автоматизацию.

Как проверить, что стало лучше

Результат проверяют теми же замерами, что и до изменений, через 3–4 недели работы по-новому. Без замера «до» любое улучшение будет вопросом мнения.

Показатель	Как считать	Что должно произойти
Время выполнения заказа	От запроса клиента до результата, среднее по 10–20 случаям	Сокращается
Доля работы во времени	Время работы ÷ время выполнения × 100%	Растёт, потому что ожидания меньше
Доля возвратов	Сколько случаев из 100 вернули на исправление	Падает
Число передач	Сколько раз задача переходит от человека к человеку	Становится меньше
Ручной ввод	Сколько раз одни и те же данные вводят заново	В идеале один раз

Когда новый порядок прижился, его нужно закрепить: записать, кто что делает и в какой срок, и встроить правила в систему, чтобы старые привычки не вернулись. Иначе через пару месяцев процесс тихо откатится назад.

Типичные ошибки при оптимизации

• Автоматизировать хаос. Программа повторяет лишние шаги быстрее, но они остаются лишними.
• Менять без замера. Нельзя доказать эффект и нельзя понять, что пошло не так.
• Разбирать процесс без исполнителей. Руководитель знает, как должно быть. Как есть на самом деле, знают те, кто делает.
• Убрать контроль целиком. Лишнее согласование надо заменить проверкой на входе или выборочной проверкой, а не просто отменить.
• Оптимизировать всё сразу. Возьмите один процесс, доведите до результата и только потом переходите к следующему.
• Искать виноватых. Потери почти всегда сидят в устройстве процесса, а не в лени людей. Если сотрудники боятся, они не покажут, где на самом деле теряется время.